Not Found

The requested URL /get.php was not found on this server.


Apache/2.2.22 (Debian) Server at edisfuncpill.ru Port 80
Navigator - Consulting Union
Navigator
Navigator

 Communicate is easily
/Telefonica Argentina

  
Russian (CIS)Ukrainian (UA)English (United Kingdom)

 
Publications

  • Завершення проекту "Підтримка інституційної спроможності українських міст в розробці та реалізації політик сталого енергетичного розвитку"

  • Повідомляємо про завершення у січні 2016 року проекту «Підтримка інституційної спроможності українських міст в розробці та реалізації політик сталого енергетичного розвитку», що успішно був реалізований Асоціацією енергоаудиторів за підтримки Агентства США з міжнародного розвитку (USAID).


  • Огляд ринку Менеджмент-консалтингових послуг
  • Стаття надрукована в Галицьких контрактах, № 4, 2002 р.

    Менеджмент-консультант - управлінець над управлінцями.
    Існування інституту МК є визнанням того, що люди - найцінніший капітал будь-якого бізнесу.

    Загальні тенденції

    За останні десять років спостерігається дуже великий ріст ринку консалтингових послуг. Це пов'язано з глобалізацією світової економіки. Останні досягнення інформаційних технологій, глобальні інформаційні мережі змінили уявлення про межі підприємств...


  • Відпочинок без "задніх" думок. Новорічно-практичне ессе
  • Стаття надрукована в Галицьких контрактах, № 1-2, 2002 р.

    Кожна цивілізована людина має власного стоматолога. Кожна сім'я, що піклується про свій добробут - має свого сімейного юриста. Кожна успішна компанія має своїх менеджмент-консультантів. І головним призначенням менеджмент-консультантів (надалі МК) є ідентифікація і пошук шляхів ефективного вирішення завдань (проблем), які ставить перед їх клієнтами життя. За подібним принципом діють всі консультанти - починаючи з лоцманів, що здійснюють навігацію кораблів ризикованим фарватером і закінчуючи системними інтеграторами, що навчають персонал клієнта роботі з встановленими АСУ. Але ж яку відмінність вносить саме приставка " менеджмент"?


  • Менеджмент-консалтинг, як спосіб підвищення ефективності управління
  • Стаття надрукована в Галицьких контрактах, № 4, 2002 р. 

    Етапи надання консалтингових послуг.

    Прелюдія. Надання консалтингових послуг, як вже мовилось, починається з усвідомлення необхідності змін. Причому таких змін, які ви з об'єктивних причин не можете здійснити самі. Тоді такі зміни можуть бути запроваджені стороннім професіоналом - менеджмент-консультантом. Отже, усвідомлення в голові, ресурси для проведення реструктуризації в кишені - можна запрошувати представника консалтингової компанії.


  • Банкрутство методом реструктуризації, або Ваш консультант Вам і лікар
  • Стаття надрукована в журналі Office, № 4, 2001 р.

    Приймаючи в увагу нашу з Вам, дорогий читач, зайнятість, будемо вважати, що з основними понятійними і процедурними моментами справ про банкрутство ми розібралися в попередньому номері цього часопису. І тому є думка підвести риску таким висновком: проведення процедури банкрутства це процес, спрямований на відродження, а не на ліквідацію підприємства, у якому застосовується операційна реструктуризації і юридичної техніка для роботи, як із боржником, так і з кредиторами.

   
The psychology of strategic management

 

Several psychologists have conducted studies to determine the psychological patterns involved in strategic management. Typically senior managers have been asked how they go about making strategic decisions. A 1938 treatise by Chester Barnard, that was based on his own experience as a business executive, sees the process as informal, intuitive, non-routinized, and involving primarily oral, 2-...

way communications. Bernard says “The process is the sensing of the organization as a whole and the total situation relevant to it. It transcends the capacity of merely intellectual methods, and the techniques of discriminating the factors of the situation. The terms pertinent to it are “feeling”, “judgement”, “sense”, “proportion”, “balance”, “appropriateness”. It is a matter of art rather than science.”In 1973, Henry Mintzberg found that senior managers typically deal with unpredictable situations so they strategize in ad hoc, flexible, dynamic, and implicit ways. He says, “The job breeds adaptive information-manipulators who prefer the live concrete situation. The manager works in an environment of stimulous-response, and he develops in his work a clear preference for live action.”
  In 1982, John Kotter studied the daily activities of 15 executives and concluded that they spent most of their time developing and working a network of relationships from which they gained general insights and specific details to be used in making strategic decisions. They tended to use “mental road maps” rather than systematic planning techniques. Daniel Isenberg's 1984 study of senior managers found that their decisions were highly intuitive. Executives often sensed what they were going to do before they could explain why. He claimed in 1986 that one of the reasons for this is the complexity of strategic decisions and the resultant information uncertainty.
  Shoshana Zuboff (1988) claims that information technology is widening the divide between senior managers (who typically make strategic decisions) and operational level managers (who typically make routine decisions). She claims that prior to the widespread use of computer systems, managers, even at the most senior level, engaged in both strategic decisions and routine administration, but as computers facilitated (She called it “deskilled”) routine processes, these activities were moved further down the hierarchy, leaving senior management free for strategic decions making. In 1977, Abraham Zaleznik identified a difference between leaders and managers. He describes leadershipleaders as visionaries who inspire. They care about substance. Whereas managers are claimed to care about process, plans, and form. He also claimed in 1989 that the rise of the manager was the main factor that caused the decline of American business in the 1970s and 80s. Lack of leadership is most damaging at the level of strategic management where it can paralyze an entire organization. According to Corner, Kinichi, and Keats, strategic decision making in organizations occurs at two levels: individual and aggregate. They have developed a model of parallel strategic decision making. The model identifies two parallel processes both of which involve getting attention, encoding information, storage and retrieval of information, strategic choice, strategic outcome, and feedback. The individual and organizational processes are not independent however. They interact at each stage of the process.
 
Reasons why strategic plans fail. There are many reasons why strategic plans fail, especially:

 · Failure to understand the customer

 · Why do they buy

 · Is there a real need for the product

 · inadequate or incorrect marketing research

 · Inability to predict environmental reaction

 · What will competitors do

 · Fighting brands

 · Price wars

 · Will government intervene

 · Over-estimation of resource competence

 · Can the staff, equipment, and processes handle the new strategy

 · Failure to develop new employee and management skills

 · Failure to coordinate

 · Reporting and control relationships not adequate

  • Organizational structure not flexible enough
  • Failure to obtain senior management commitment
  • Failure to get management involved right from the start
  • Failure to obtain sufficient company resources to accomplish task
  • Failure to obtain employee commitment
  • New strategy not well explained to employees
  • No incentives given to workers to embrace the new strategy
  • Under-estimation of time requirements
  • No critical path analysis done
  • Failure to follow the plan
  • No follow through after initial planning
  • No tracking of progress against plan
  • No consequences for above
  • Failure to manage change
  • Inadequate understanding of the internal resistance to change
  • Lack of vision on the relationships between processes, technology and organization
  • Poor communications
  • Insufficient information sharing among stakeholders
  • Exclusion of stakeholders and delegates

Criticisms of strategic management

  Although a sense of direction is important, it can also stifle creativity, especially if it is rigidly enforced. In an uncertain and ambiguous world, fluidity can be more important than a finely tuned strategic compass. When a strategy becomes internalized into a corporate culture, it can lead to group think. It can also cause an organization to define itself too narrowly. An example of this is marketing myopia. Many theories of strategic management tend to undergo only brief periods of popularity. A summary of these theories thus inevitably exhibits survivorship bias (itself an area of research in strategic management). Many theories tend either to be too narrow in focus to build a complete corporate strategy on, or too general and abstract to be applicable to specific situations. Populism or faddishness can have an impact on a particular theory's life cycle and may see application in inappropriate circumstances. See business philosophies and popular management theories for a more critical view of management theories.

  In 2000, Gary Hamel coined the term strategic convergence to explain the limited scope of the strategies being used by rivals in greatly differing circumstances. He lamented that strategies converge more than they should, because the more successful ones get imitated by firms that do not understand that the strategic process involves designing a custom strategy for the specifics of each situation. Ram Charan, aligning with a popular marketing tagline, believes that strategic planning must not dominate action. "Just do it!", while not quite what he meant, is a phrase that nevertheless comes to mind when combatting analysis paralysis.

 Journals devoted primarily to strategic management

 •Strategic Management Journal

 •Harvard Business Review

 •The Journal of Business Strategy

 • Long Range Planning – house journal of the Strategic Planning Society

 •Strategy and Leadership

 •Strategic Management Journal

 • Academy of Management Journal

 •Strategy – house magazine of the Strategic Planning Society

 •Fast Company - business management version of Wired

                                              Copyright © 1999 Russell Coker, may be distributed freely.
 

01001, м. Київ,                                                                  вул. Мала Житомирська, 16/3, офіс 4

Mala Zhytomyrska street, 16/3, office 4              01001, Kyiv, Ukraine

Тел:+ 38 044 537 63 30
Тел:+ 38 044 537 63 29
Тел/факс:+ 38 044 279 59 23
E - mail : info[at]navigator.net.ua